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国企改革三年情况总结汇报

　　20__年是国企改革三年行动收官之年，也是后疫情时代国企平台寻求“破局”与高质量发展的关键之年。我区围绕深化国资国企改革主线，纵深推进国企重组、国资布局重构、业务重整、机制重塑，助推区属国有企业“瘦身健体”“提质增效”，努力把区属国企打造成为xx区经济社会发展的压舱石和助推器，助力经济高质量发展。

　　一、以“全局思维”谋划国有企业顶层设计。聘请江苏现代资产投资管理公司科学谋划国企转型发展改革顶层方案，经多轮专家论证和专题研讨，最终确定了区属国企“2 n”顶层架构，即在安泰公司、东安公司的基础上架设泰来、昌泰两个母公司，一方面进一步促进区属国有资产资源的集约化，提升运作效率，另一方面通过组建合规运作主体、提升资信等级，缓解投融资难题。8月份以来，安泰公司发行公司债9.2亿元，新增农发基金贷款5.8亿元，恒丰银行已批复贷款17亿元，农发基金、国开基金、国开行贷款、恒丰银行东南片区贷款等98.52亿元资金正在批复中。

　　二、以“生态思维”完善国企改革发展支撑体系。国有企业“2 n”顶层架构确立后，着力构建国企良性发展生态系统，为国企改革保驾护航。一是以“管资本”为导向，优化国资监管体系。从公司治理、战略规划与经营计划、组织管理、财务管理等八个方面、36个事项界定区委区政府、国资监管机构、国有企业三方的权责界限，并按照审批、备案两大权限梳理明确具体事项，既确保了国资监管机构“管资本”的大方向不变，赋予了企业经营发展的自主权，又按照“分类分层分级”的原则，防范国资国企风险，提升国资监管效能。二是优化xx区投融资体制机制。建立了xx区政府性项目投融资决策领导机制及储备库机制，建立由区政府主要领导任组长的政府性项目领导小组，明确政府性项目的投融资运作流程。随着改革的推进，xx区国资国企生态体系逐步显现。

　　三、以“链式思维”推动国企聚焦主责主业。通过缩短管理链“瘦身健体”和补延产业链“强身健体”，助力区属国有企业提升核心竞争力。一是将泰来集团定位为xx区国有资本投资主体，投资、业务向支持城市发展、提升城市品味、增强城市载体功能的基础性领域、民计民生等领域集中，聚焦土地综合开发、城建开发及运营、乡村振兴、产业投资四大业务板块，并围绕业务板块产业链上下游重点开展基建投融资、土地开发整理、棚户区改造、城市更新等业务。二是将昌泰公司定位为国有资本运营主体，聚焦综合开发、教育信息、城市服务、资本运作四大业务板块，重点开展教育产业投资开发及运营、产业类片区开发及运营、信息科技、汽车服务等业务。目前，xx区正在推进区属国有企业围绕主责主业开展内部优化重组，压降子公司数量和层级，通过整合，安泰公司共注销子公司5家，正在注销子公司18家，下一步整合注销公司5—10家。

　　四、以“靶向思维”优先解决国企改革核心痛点。针对目前国企发展中面临的资产负债率高、融资需求进一步突破等痛点难点问题，按照“盘活存量、做优增量”思路，靶向发力、牵引扩展，多方面盘活存量资产资源，挖掘增量资产资源，持续做大企业资产规模、降低资产负债率，并积极推进公司资信等级的打造提升，解决企业可持续发展的当务之急，目前已清理整合资产15亿元注入安泰公司，企业资产负债率下降8个百分点。同时，在项目上大力支持国企实体化转型发展，结合政府投融资体制机制改革优化，区属国有企业将有更大的自主权谋划包装项目，按照市场化方式推进融资和经营运作。

　　五、以“赋能思维”优化区属国有企业内部运行机制。从人力资源、激励体系、组织体系三个维度为区属国有企业内部运行机制优化赋能。一是完善区属国有企业法人治理架构。明确区属国有企业党组织、董事会、监事会、经理层的职数设置以及各自的权责事项，把党组织把方向、管大局、保落实，董事会定战略、做决策、防风险，经理层谋经营、抓落实、强管理职责落到实处。二是制定区属国有企业负责人薪酬体系。明确企业负责人范围、薪酬结构及发放方式，并结合岗位职责、重要性及风险程度等因素确定不同岗位的薪酬基数，合理拉开收入分配差距，通过改革，企业领导人整体薪酬下降10%。三是优化企业内部组织架构。结合企业组织架构存在问题，通过调整各部室核心职责，打造与业务发展战略相匹配、组织分工明确、效率大幅提升的区属国有企业组织体系。

　　六、以“底线思维”构建国企发展保障。坚持把风险防控放在突出位置，按照国企改革三年行动要求，进一步规范企业投资行为，约定投资范围、明确投资审批权限，全力防范企业投资风险。同时，切实推进企业“瘦身健体”，对业务同质化的子公司进行归类合并，对无实质经营业务、无债权债务等历史遗留问题、招商引资任务已完成、亏损且扭亏无望的子公司分步有序推进清理退出，精简架构，压缩层级，确保企业轻装上阵、健康发展。

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